「楽楽精算」をはじめ、数々のクラウドサービスで企業の成長を支援する株式会社ラクス。その開発を支える大阪拠点には、良い意味で「ガヤガヤしている」と表現されるほど活気あふれる組織文化があるといいます。

今回は、大阪の第二開発統括部を率いる統括部長の矢成様にお話を伺い、活発なコミュニケーションがプロダクトの質を高める理由や、エンジニアが活き活きと働ける環境のリアルに迫ります。

「プロダクトを育てる」喜びを求めてラクスへ

矢成様は、なぜ受託開発中心のSIerから、自社プロダクトを持つラクスへ転職されようと思ったのでしょうか？

矢成：前職のSIerではお客様先に常駐し、システム開発に携わっていました。やりがいはありましたが、納品すればプロジェクトは完了となるケースも多く、自分たちが作ったシステムが現場でどのように使われ、お客様のビジネスに貢献しているのか、その先を見届ける機会は限られていました。

次第に、一つのプロダクトに長く関わり、お客様からのフィードバックを元に改善を重ね、まさに「育てていく」仕事がしたいという想いが強くなりました。ラクスにはまさにその環境があると感じ、転職を決意したんです。技術的な課題解決だけでなく、その先にあるビジネスの成功まで見据えられることに大きな魅力を感じました。

矢成様が入社された2011年頃、大阪拠点はどのような組織でしたか？？

矢成：私が入社した当時、大阪拠点はエンジニアだけでなく営業や経理も含めて30人に満たないコンパクトな組織でした。人数が少ないからこそ職種の垣根がなく、新しいメンバーが入社すると全員で歓迎会を開くような、強い一体感がありましたね。

私自身も一人のプロジェクトリーダーとしてキャリアをスタートし、会社の規模が大きくなっていく過程を、まさに肌で感じながら働いていました。

この頃の「全員で一つの目標に向かう」という雰囲気は、現在の大阪開発組織の文化の礎になっていると感じています。当時は想像もしていませんでしたが、組織として拡大していくプロセスを経験できたのは大きな財産になっています。

10年以上働き続ける中で感じるラクスの魅力や変化とは何ですか？？

矢成：一番の変化は、事業の成長に伴い、組織の規模が大きくなり、開発体制や役割分担を含めた組織のあり方そのものが変わったことです。エンジニアだけで10人ちょっとだった組織が、今や大阪の開発組織だけで70人を超える規模になりました。

組織が拡大する中でも、入社当時に感じたコミュニケーションの活発さや一体感といった「良き文化」が、形を変えながらも受け継がれています。

また、事業の成長や市場・技術環境の変化を背景に、AI技術をプロダクトに取り入れる取り組みや、開発におけるAI活用、エンタープライズ領域への進出など、挑戦できるフィールドが格段に広がりました。

変わらない文化を土台に、常に新しい挑戦を続けられる。その両立ができている点も、私自身が長く関わり続けたいと思える理由のひとつですね。

大阪開発組織が大切にしている、コミュニケーションを軸にした組織づくり

大阪開発組織ならではの特徴はどのような点にあると感じていますか？

矢成：大阪開発組織は、良い意味で「ガヤガヤしている」のが特徴ですね。日常的に議論や相談が自然に生まれています。関西という土地柄もあるかもしれませんが、意識的に育んできた文化です。

新卒・中途、経験年数の異なるメンバーや海外拠点のブリッジSEなど、多様なバックグラウンドを持つメンバーが集まっています。その多様性が化学反応を起こし、組織全体の活気につながっています。

単に賑やかなだけでなく、日常的な相談や議論の多さが部署間の連携をスムーズにし、設計段階での認識ズレや手戻りを減らすことにつながっています。

社内交流会やイベントが活発に行われているそうですが、どのような意図や背景があるのでしょうか？

矢成：組織が大きくなるにつれて、一般的に部署やチームごとに人のつながりが限定されやすくなります。そうした状況を防ぐために、意図的にさまざまな交流の機会を設けています。

例えば「ビアバッシュ」は、さまざまなテーマについてライトニングトーク（短い発表）を行いながら、リラックスした雰囲気で交流する社内イベントで、もう約7～8年、ほぼ毎月のペースで続いています。入社年度や職種といった切り口で集まるなども実施しています。

これらの取り組みは、現場メンバーの発案から始まったものです。会社は運営を主導するのではなく、予算や場所といった面で必要なサポートを行っています。メンバー同士が必要に応じて自然につながり、そうした関係性が継続的に生まれていく。この循環が、組織全体のコミュニケーションを支えていると感じています。

職種や拠点が異なるメンバーとの連携は、どのように行われているのですか？

矢成：大阪拠点だけで完結するのではなく、東京やベトナムのホーチミン拠点とも日常的に連携しながら開発を進めています。プロダクトによっては、バックエンドエンジニアは大阪、フロントエンドエンジニアやデザイナーは東京といった形で、一つのプロダクトを複数の拠点で開発しているケースもあります。

物理的な距離はありますが、日常的なやり取りはチャットツール上で完結しており、業務上の相談からちょっとした雑談まで、情報は比較的オープンに共有されています。そのため、大阪にいながらでも、他拠点の状況やプロジェクトの動きを把握できます。

失敗を許容し、次の挑戦を後押しする独自の評価制度

「パフォーマンス評価」と「コンピテンシー評価」、2つの評価軸にはどのような狙いがありますか？

矢成：「パフォーマンス評価」と「コンピテンシー評価」の評価軸は、社員の挑戦を促し、正当に評価するための両輪のようなものです。パフォーマンス評価は、半期ごとに設定する個人目標の達成度を測り、主に賞与に反映されます。ここでは、失敗を恐れずにチャレンジングな目標を立てることを推奨しています。

一方、コンピテンシー評価は、目標に至るまでのプロセスや行動を重視し、昇給・昇格の判断に反映しています。仮に目標が未達だったとしても、その過程でのどのように考え、どう取り組んだかは、しっかりと評価されます。

結果とプロセスを切り分けて評価することで、短期的な成果に偏りすぎず、長期的な成長や挑戦を後押しできる制度となっています。メンバーは安心して新しいことに挑戦し、たとえ失敗してもそこから学びを得て次につなげることができるのです。

エンジニア独自の「技術評価軸」があるそうですね。具体的にどのようなスキルや行動が評価されるのでしょうか？

矢成：エンジニアには、ビジネス職とは別に、技術力そのものを多面的に見るための評価軸を設けています。プログラミングや設計といった実務スキルに加えて、データベースやセキュリティ、AIなどの特定の技術領域における専門知識や、アーキテクチャ設計能力も重要な評価項目です。

さらに、社内外の技術トレンドを常にキャッチアップし、ブログでの発信や社内勉強会を通じて知見を共有するなど、個人の知識をチームや組織に還元するアウトプットも評価しています。

技術を用いて目の前の課題を解決する力と、組織全体の技術力を底上げする貢献の両面を評価することで、エンジニアの多角的な成長を支援しています。

目標設定の際、会社の方針とメンバー個人の「やりたいこと」は、どのようにすり合わせをしていますか？

矢成：まず、会社全体としての戦略ゴールがあり、それを本部・部・チームへと段階的に落とし込んでいきます。そのうえで、メンバーにはチームの目標を踏まえながら、「自分はどこで価値を出せるか」「どんな挑戦をしたいか」を考えてもらい、個々の目標を設定しています。

目標は一方的に決めるのではなく、上長との1on1を通じて対話を重ねながら、会社として期待する役割と、本人の関心や成長意欲が重なるポイントを探っていきます。

そうして決めた目標だからこそ、メンバー自身も納得感を持って取り組めており、「やらされている」という感覚ではなく、自分の意思で目標に向き合っている状態がつくれていると感じています。

「伴走型マネジメント」が支える「自走できるエンジニア」の成長

なぜマイクロマネジメントから、メンバーの主体性を重んじる「伴走型」のスタイルへ転換されたのですか？

矢成：私が課長から部長へと役割が変わり、マネージャー層を通じて組織を見る立場になったことが大きな転機でした。それまでは自分が全てを把握していないと気が済まない性分でしたが、組織の規模が30人、40人と広がる中で、そのやり方では限界があると感じるようになりました。

現場に細かく関与し続けるよりも、マネージャーやメンバーが判断し、成長できる余地を残すことの方が、結果として組織全体の力を引き上げると考え、意識的に権限移譲を進めました。任せる部分と、支える部分を切り分けることを大切にしています。

もちろん、0→1の新規事業のように速度が求められる場面では深く関与することもあります。ただ基本的には、メンバーの成長をすぐそばで「伴走」しながらサポートする、それが組織全体の成果を最大化する道だと確信しています。

矢成様が考える「自走できるエンジニア」とは、具体的にどのような人物像でしょうか？

矢成：私が考える「自走できるエンジニア」とは、指示を待つのではなく、与えられたテーマに対して自らゴールを設定し、そこへ至る道筋を考え抜ける人です。曖昧な状況の中でも、自分で仮説を立て、行動し、その結果を検証して次のアクションにつなげていく。このサイクルを主体的に回せる方を求めています。

面接では、過去の取り組みについて「なぜそう判断したのか」「そのとき何を考えていたのか」を掘り下げて伺うようにしています。そうした問いに対する答えから、その方がどの程度自分の意志で判断し、行動してきたかが見えてくるからです。単に作業をこなすだけでなく、常に目的意識を持って動けることが重要だと考えています。

貴社が大切にする「顧客志向」を、エンジニアは日々の業務でどのように体現すべきだとお考えですか？

矢成：エンジニアにとっての顧客志向とは、自分たちの書くコード一行一行が、最終的にお客さまの業務や判断にどうつながっているかを意識し続けることだと考えています。不具合の修正やパフォーマンス改善はもちろんですが、例えばリファクタリングによって保守性の向上も、巡り巡ってはお客様へのスピーディな価値提供につながります。

大切なのは、「自分たちが作りたいから作る」という思考に陥らないことです。開発の現場では、技術的にやりたいことと、お客さまにとっての価値が必ずしも一致しない場面もあります。そうしたときに、「この取り組みが最終的に誰の役に立つのか」を立ち返って考えられるかどうかが重要だと思っています。

そのために、ワークショップなどを通じて、日々の業務の中で顧客志向について考える機会を意識的につくっています。

すべての開発活動は、お客さまのビジネスを前に進めるためのものです。その視点をチーム全体で共有できていることが、結果としてラクスのプロダクトの価値につながっていると感じています。

ベンチャースピリット溢れる環境で描くこれからのキャリア

AIやエンタープライズ領域への進出など、組織として今後どのような挑戦をしていきたいですか？

矢成：現在は、これまでSaaS事業で培ってきた中小企業向けのノウハウを基盤に、より大規模なエンタープライズ企業への展開を進めています。同時に、AI技術をプロダクトへ取り入れ、お客様の業務をさらに「楽」にするための研究開発にも力を入れています。

会社の規模は大きくなりましたが、私たちは常にベンチャーとしての挑戦心を失っていません。事業としてはまだ取り組むべき課題が多く、技術的にも判断を求められる場面は増えています。

新しい技術領域へのチャレンジや市場に向き合う中で、エンジニアひとり一人が設計や方針決定に関わる余地は大きいです。自らの手で新しい価値を創造し、社会に大きなインパクトを与えるチャンスに満ち溢れた環境だと言えるでしょう。

これからラクスに入社する方が、大きな裁量を持って活躍できるチャンスはありますか？

矢成：チャンスはあらゆる場所にあります。新しい領域であるAIやエンタープライズ向けの取り組みは、まだ試行錯誤の段階にあり、プロダクトや開発の進め方を含めて考える余地が多く残っています。そのため、設計や技術選定といった部分から関わりたい方にとっては、手を挙げて挑戦しやすい環境だと思います。

一方で、既存プロダクトにおいても、新機能の開発や技術的負債への対応など、継続的に向き合うべき課題があります。安定したサービスを前提にしつつ、どう改善していくかを考え続けることも、重要な役割のひとつです。

中途で入社される方は、これまでの経験を活かして組織に新しい風を吹き込んでくれることを期待しています。ラクスには、年次や役職に関わらず、主体的に手を挙げた人に任せる文化があります。あなたの「やりたい」という想いを実現できるフィールドが、ここには必ずあるはずです。

最後に、応募を考えているエンジニアの皆さんへメッセージをお願いします。

矢成：ラクスは、自社プロダクトを通じて、お客さまの業務やビジネスに長く関わり続けることができます。単にコードを書くだけでなく、自分の技術でビジネスに貢献し、社会に価値を提供したいと強く願うのであれば、ラクスは最高の環境だと約束します。

私たちもまだまだ挑戦の途中にいます。一緒に未来のラクスを創っていけることを、心から楽しみにしています。

白井：ラクスではひとつのプロダクトに継続して関わりながら、お客さまの声をもとに改善を重ねていく働き方を大切にしています。

ご自身の技術や経験を、プロダクトやチームの成長にどう活かせるかを考えながら仕事をしたい方にとっては、向き合いがいのある環境だと思います。私たちの考え方や進め方に共感いただけた方と、一緒に働ける日を楽しみにしています。